Секреты продаж на рынке мебели - Сергей Сергеевич Александров

2) незнание технологий проведения изменений – тех обязательных шагов, которые необходимо выполнить, чтобы все заработало;

3) несоблюдение последовательности шагов и желание сэкономить время, что приводит в итоге к обратному эффекту – нарастанию напряженности в коллективе и еще большим потерям времени, сил и, в конечном итоге, денег.

Вам нужно знать, что любое изменение проходит определенные стадии. Мне лично нравится и кажется наиболее практичной следующая классификация.

1. Отрицание.

На этой стадии часто можно слышать: «Ну, меня это не касается» или «А зачем все эти стандарты, что, мы без них не можем?»

2. Раздражение. Гнев.

На этом этапе продавцы, особенно давно работающие в компании, высказывают недовольство. Им кажется, что к ним излишне придираются. На этой стадии часто начинается первая волна увольнений. И к этому надо быть готовым.

Я советую вам заблаговременно начать рекрутинг продавцов, еще до того, как вы объявите о начале внедрения стандартов. Это позволит создать кадровый резерв, увеличит конкуренцию среди персонала и покажет впоследствии особо недовольным, что вы за них не держитесь, ибо и так есть кому продавать.

3. Торг.

Очень интересная стадия, во время которой вы можете услышать такие фразы: «Слушайте, а давайте так. Я буду работать по-своему, а в конце месяца посмотрим. Если я план выполню, то вы от меня отстанете».

Не поддавайтесь искушению идти на поводу у персонала! Ведь вы строите технологию! А то получится, что если одному можно, то можно будет и другим. И никто не будет смотреть на то, что они-то план не выполнили. Помните слова из книги Харви Маккея «Как плавать среди акул и не оказаться съеденным заживо»: «Если вы поступаете, как подсказывает сердце, то получите сердечную болезнь».

4. Депрессия.

Если Вы не отступаете от своего, персонал начинает понимать неизбежность происходящего.

Тех, кто впадет в уныние, надо будет поддержать. А кто-то, впав в уныние, захочет сменить обстановку, и начнется вторая волна увольнений.

Но вы ведь все это время рекрутинг не останавливали, поэтому бояться нечего.

5. Принятие.

Не сочтите за грубость, но, как говорил М. Жванецкий, «Не привыкнешь – подохнешь, не подохнешь – привыкнешь». Мы адаптируемся и эволюционируем – это мудрость нашей жизни.

Ключевые моменты, которые способствуют успешному проведению изменений и внедрению технологии продаж

Включенность руководства

В любом внедрении должен участвовать собственник бизнеса и весь топ-менеджмент. Они должны понимать, что на этот период нельзя выключаться из процесса, хотя такое желание будет появляться.

Создание рабочей группы

Если у вас нет коллектива, на который вы можете положиться при внедрении, его надо заранее подготовить. В рабочую группу могут войти владелец компании, генеральный и коммерческий директора, директор по маркетингу, менеджер или директор по персоналу, руководители отделов продаж розницы и опта (если изменения проводятся только в рознице, все равно имеет смысл привлекать оптовый отдел продаж), бизнес-тренер (если есть).

В рабочую группу также надо включить и неформальных лидеров. Неформальные лидеры – это, как правило, яркие личности, на которых все смотрят, сравнивают с ними себя, подсознательно могут брать с них пример.

Участники рабочей группы должны осознавать, что в период внедрения им нужно будет выполнять дополнительные обязанности. Необходимо составить график по контролю внедрения стандартов на торговых точках.

Для некоторых членов рабочей группы должна быть предусмотрена материальная поддержка. Например, если в рабочую группу будут входить бизнес-тренер, менеджер по персоналу, руководитель по рознице, скорее всего им придется скорректировать систему оплаты труда. То есть поощрять их за то, что изменения происходят с нужным темпом, по нужному графику и наказывать, если это не так.

Четкая постановка задач

До начала внедрения необходимо ответить на вопросы:

1. Что внедряем (вид деятельности, стандарты, алгоритм, инструкции)?

2. Где внедряем (конкретное подразделение)?

3. Когда внедряем (сроки внедрения)?

4. Как внедряем (демократично, авторитарно, блочно, все сразу)?

5. Зачем внедряем (цели, эффекты, результаты)?

Также надо определить, какой способ будет использован при внедрении.

Если компания находится в критическом положении – нужно все «ломать» и перестраивать с нуля, не боясь, что персонал побежит. Если вы решились на это, нужно понимать, что все изменения необходимо провести за полгода. Если вы не уложитесь в этот срок, то проиграете.

Лучше проводить изменения постепенно и поблочно. В большинстве случаев ситуация это позволяет. Составляется план изменений на год, при этом не должно быть перерывов и откатов назад.

Один из интересных способов изменений (он больше подходит для оптового отдела продаж) – создание альтернативной системы продаж. В нашей практике было несколько случаев, когда при существующем оптовом отделе продаж параллельно ему на другой территории создавался альтернативный с правильными технологиями и с внедрением изменений.

Такой способ внедрения применялся нами, когда руководители боялись потерять уже существующую систему продаж и не хотели ее ломать. Они понимали, что не смогут договориться с персоналом, но не хотели упускать текущую базу клиентов, которая у них была. Поэтому параллельно старому создавался альтернативный отдел продаж по новым технологиям с новыми стандартами работ. И когда он набирал силу, было проще принять решение, как поступить с его предшественником. Кроме того, руководители получали еще одно серьезное преимущество – они могли себе позволить разговаривать с персоналом старого отдела продаж с позиции силы.

План мероприятий по внедрению

Если вы приобрели «Методику по увеличению продаж на торговой точке», то нет смысла показывать ее персоналу и говорить: «Пользуйтесь и продажи поднимутся». Из этого ничего не выйдет.

Сначала нужно собрать «центр влияния», как я его называю, неформальных лидеров, чтобы решить сразу несколько задач – нейтрализовать возможный негатив, вовлечь в процесс и, при необходимости, скорректировать стандарты.

Вы можете сказать: «Вы классно продаете, у вас хорошо получается. Как у вас это получается? А что бы вы еще хотели? А что бы мы могли сделать, чтобы вы еще больше продавали? Мы вот тут подумали, хотим, чтобы и другие продавцы работали так же, как вы. Накидали несколько стандартов. Нам важно ваше мнение. Почитайте и напишите нам, что здесь хорошо, а что не очень».

Вовлеките их в процесс по максимуму. У них могут быть вполне рациональные предложения, что можно поменять. Кроме того, очень важно нейтрализовать их влияние. К сожалению, эти неформальные лидеры не всегда сами будут соблюдать стандарты. Интуитивно многие вещи они делают правильно, но на уровне формального отношения думают: «Это загоняет меня в какие-то рамки. Я этого не хочу». Чтобы они не несли это в коллектив, их нужно нейтрализовать. И это возможно только с помощью процесса вовлечения в создание и коррекцию вместе с ними этих стандартов.

Следующее мероприятие – это собрание всего коллектива. На собрании необходимо разъяснить, в связи с чем вы решили произвести внедрение новой технологии продаж. Сошлитесь сначала на внешние факторы: изменение экономической ситуации в стране, усиление конкуренции, приход новых игроков на рынок.

Затем задействуйте внутренние факторы: «Мы готовили эту методику вместе с нашими лидерами продаж. В ней они делятся своим опытом. Теперь вы тоже сможете продавать так же много, как они». Нужно сразу предотвратить появившиеся у людей возражения. Люди будут думать: «Смогу ли я этого избежать, смогу ли я выполнять это не полностью, а как-то по-своему». Отвечайте: «Нет, мы будем работать только так. Будем для этого вас обучать, давать время на самостоятельное обучение, консультировать, отвечать на ваши вопросы».

Нужно также обязательно ответить на вопрос – а нет ли угрозы в этих изменениях? Все будут бояться штрафов за малейшее нарушение. Возможный ответ: «Конечно, нет, мы делаем это не для того, чтобы штрафовать вас. Правила несложно будет соблюдать, многие продавцы